不正・不祥事の防止策として組織文化の変革が掲げられるようになりました。それはつまり、全員を当事者にしていく挑戦を意味しており、リスク抑止だけでなく自律的な組織文化を築くプロセスでもあります。本レポートでは、不正・不祥事の抑止・再発防止、ひいては自律的な組織文化を築くためのヒントをお伝えするため、そのアプローチや取り組みを、当社コーチング研究所の調査結果やクライアントの事例を交えながら紹介します。

「変動性・不確実性・複雑性・曖昧性」を意味する「VUCA」という言葉は、現代のビジネス環境を象徴するキーワードとして定着してきました。リーダーはこれまでの経験則や成功体験だけでは乗り越えられない状況に、日々直面しています。この資料では3つの事例を通じて、混沌とした時代の中でリーダーが身につけておきたいスキルや視点をご紹介します。事例①　「不確実性に耐える力」＝「ネガティブ・ケイパビリティ」のススメ「VUCA」の時代、リーダーに問われている能力「ネガティブ・ケイパビリティ」。なぜネガティブ・ケイパビリティがリーダーに必要なのか、ネガティブ・ケイパビリティを身につけると何が得られるのかをご紹介します。事例②　VUCAを生き抜くために必要な5つの姿勢私たちは確実なものを求め、偶発性を排除しがちです。しかし、偶発性や曖昧なものが自身や組織を進化させることもあります。偶発性を生み出し、不確実な時代を生き抜くために必要な5つの要素を、事例を交えてご紹介します。事例③　不確かな未来を確かなイメージに変えるアプローチ　全体性を意識し、相互連携する人材と彼らの活動を組織に生み出すために、リーダーはどんな地図を頭に描いているのか。クライアントの例を通じて、頭の中にあるネットワーク図が未来の現実を創る可能性について考えていきます。

組織の活動にさまざまな影響を及ぼす「エンゲージメント」。社員のエンゲージメントを高めるために、リーダーは、具体的に何に意識を向け、何から始めればいいでしょうか。今回は、エンゲージメント向上に取り組み、苦戦したリーダー・成果をあげたリーダーの事例、そしてエグゼクティブコーチによる考察を紹介します。事例 ①「自分には関係ない」を減らすためにリーダーができるたった1つのこと・社員のエンゲージメントは、何によって左右されるのでしょうか？・変化のプロセスに、主体的に参加する社員を増やすためにできることとは？１つ目の事例では、変革に際して、CEOが経営チームメンバーの抵抗とその意外な余波に苦戦した事例を題材に、社員のエンゲージメントを高め、変化のプロセスへの参加を促進するために、リーダーに何ができるのかを検討します。事例②1on1面談を成功させる「進捗のループ」とは？・上司と部下の１対１のコミュニケーションとエンゲージメントの相関とは？・1on1面談が続かない理由として最も多いこととは？２つ目の事例では、近年、導入が進む1on1面談に注目し、その事例と調査をもとに、1on1面談を効果的に継続し、社員のエンゲージメント向上につなげるためのヒントをご紹介します。事例③「対話会」は対話する場になっているか？・社員のエンゲージメントを高める「対話の場」とはどのようなものでしょうか？・「対話する場」か「単なる質疑応答の場」かを左右することとは？最後の事例では、組織変革プロジェクトの豊富な経験からエグゼクティブコーチが読み解いた、社員のエンゲージメントを高める「対話会」のポイントについてご紹介します。今回、このホワイトペーパーに掲載させていただく３つの事例が、皆様の組織のエンゲージメントの向上に少しでもお役に立てることを心より願っております。 また、弊社の取り組みについても、皆様の関心が少しでも高まることがあれば幸いです。※鈴木義幸株式会社コーチ・エィ 代表取締役 取締役 会長

災害やパンデミックのように、予測不能な危機が常に隣り合わせとなった現代。リーダーや組織には、これまでとは異なる新たなアプローチが求められています。この資料では、非常時や危機の事例をもとに、リーダーがメンバーとどう関わり、組織をいかに前進させればいいのか、そのヒントを探ります。 事例①　リスク管理と危機管理リスク管理と危機管理は本質的に異なるものです。日本人にとって関心が薄いとされている未来を見据えたリスク管理の重要性と、企業やリーダーが今こそ備えるべき思考と文化づくりについてご紹介します。事例②　変えられぬ状況を、いかにして変えるのか不確実な時代、脳は確実性を求め混乱し、パフォーマンスの低下を引き起こしがちです。しかし、状況をどう捉え直すかで脅威を脅威でないと判断することは可能です。不確実な未来を前向きに乗り越えるためのリーダーシップのヒントをご紹介します。事例③　非常時には「センス・メイキング」変化の激しい時代に、リーダーに求められる「センス・メイキング」の力。福島第二原発の事例をもとに、非常時に必要な「今起きていること」を「意味づけ」する力と、それを変化に適応する力として組織の存在価値を問い直した事例をご紹介します。

人の能力や才能はどのようにして開花するのでしょうか。 自発的・自律的に動く部下を育成したいと思いながらも、どうアプローチすればよいか悩むリーダーの声をよく耳にします。 本コラムでは、部下が可能性を開き、パフォーマンスを発揮する上司の関わり方のヒントをご紹介します。 事例① 話しやすい環境でも部下が意見を言わない、本当の理由・部下が率直に上司に意見を言わない理由とは？・行動を阻害する「学習性無力感」を打破するために必要なこととは？「心理的安全性」という言葉に代表されるように、何でも話せる場づくりを意識するリーダーが増えました。しかし、客観的に見て話しやすい環境であっても、活発に意見が出てこないことがあります。その要因はどこにあるのでしょうか？ 事例①では、「学習性無力感」をキーワードに、マネジメントに必要不可欠な「部下が意見を言いやすい関係性づくり」のヒントをご紹介します。 事例② あなたにとって、部下はどんな存在ですか？ ・部下との関係性を考えるために必要な視点とは？・部下との間に求められる関係性とは？部下との関係性を見直し、上司にとっての部下の存在意義を再定義することは、上司と部下の間にどのような変化をもたらすのでしょうか。事例②では、著者の実体験をもとに、上司と部下の関係性を再構築をする価値と効果についてご紹介します。 事例③ 普通の上司は「何」を扱い、優れた上司は「誰」を扱う ・客観的データから見る、部下への上司の関わりの影響力とは？・部下が本当に上司に期待していることとは？部下の状態やモチベーションには「上司の関わり方」が大きく影響します。事例③では、コーチング研究所の客観的データを参考に、部下の求める「上司の関わり方」についてのヒントをご紹介します。

次世代リーダーは、誰が、どのように育成、開発するべきでしょうか？「次世代リーダー開発」は、候補者への一時的な研修といった特別なイベントとしてではなく、継続的に日々の活動の中で実践を通して行うことで、効果的に実現すると私たちは考えます。その鍵となるのが、リーダーを起点とした「対話」です。そして、この「対話」を通した次世代リーダー開発は、関わるリーダーと次世代リーダー双方を同時に開発していくプロセスでもあります。今回のホワイトペーパーでは、事例とともに、対話を軸としたリーダーによる次世代リーダー開発のヒントをまとめました。事例①リーダーが次のリーダーを開発する・次世代リーダー開発につながる「対話」とは、どのようなものでしょうか？・「対話の連鎖」が、リーダーそして組織にもたらすものとは？１つ目の事例では、「対話」を通して「リーダーシップの言語化」に取り組んだ経営者の関わりが、次世代リーダー、さらにはその次のリーダーへと影響の輪と成果を生み出した事例をもとに、「対話の連鎖」を通して、次のリーダー開発を組織全体で実践していくためのヒントを紹介します。事例②「シェアード・リーダーシップ」と「主体化」・社員の主体的な行動を引き出すために、今リーダーがすべきことは何でしょうか？・リーダーシップとは、特定のリーダーだけが発揮すべきものでしょうか。・一人ひとりがリーダーシップを発揮する組織になるためには、何が必要でしょうか？２つ目の事例では、コロナ禍の見通しがつかない状況下でも、一人ひとりがリーダーシップを発揮して動くことができたコーチング・プロジェクト導入企業の例をもとに、エグゼクティブコーチが読み解いた「組織における新しいリーダーシップ開発」の形、そして、それが組織にもたらすインパクトについて紹介します。事例③後継者を怖れる経営者と、後継者に未来を託す経営者・世代交代を阻む「人の性（さが）」とは？・それを超えるための「関わり」の視点とは？最後の事例では、エグゼクティブコーチが読み解いた世代交代の障害となりうる「人の性」への考察を起点に、それを超え、効果的に世代交代をしていくためにリーダーが心得ておきたい「関わり」のヒントと視点を紹介します。次世代リーダー開発の鍵は、リーダー自身がまずリーダーとしての自らを開発することにあるのかもしれません。

昇進や海外拠点への赴任、タフアサイメントなどを含む、現代のリーダーのキャリアには「トランジション」がつきものです。しかし、トランジションを成功させるのは決して容易な事ではありません。3つの事例を通じて、コーチングがリーダーのトランジションをどう支え、変化に向き合う力を育んでいくのか。そのヒントを探ります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　事例①　「リーダーを想像体験する」トランジションに成功し、いち早くトップパフォーマンスに達する人は、なにが違うか？トランジションを控えたリーダー候補がいち早く変化に適応するための自分自身への問い、すぐに始めることのできる行動を紹介します。事例②　「リーダーシップに変化をもたらす他者との対話」　頭ではわかっていても、実際に変われないのはなぜか？昇進に伴い新しい役割へのトランジションが必要となった事業責任者の取り組みから、リーダー自身が変化していくための原動力となりうる「対話」の効果について考えます。事例③　「新任リーダーが向き合う、2つのトランジション」　新たなポジションに就くリーダーが持つべき視点とは？自らのポジションの変化によって行き詰まりを感じた新任リーダーの新たな試みをヒントに、組織変革の中でリーダーが注目すべき新たな視点と役割について紹介します。

春は、人事異動や組織変更の季節。さまざまな「変化」に直面されている方も多いのではないでしょうか。そこで今回、変化をチャンスに変えたリーダーと組織の事例をご紹介します。変化にただ対応するのではなく、変化を活かし、自らも変化しながら組織を活性化させる。その鍵は「双方向な対話」にあるようです。事例① リーダーシップに変化をもたらす他者との対話・頭ではわかっていても、実際に変われないのはなぜか？・「他者との対話」は何をもたらし、変化を促進するのか？１つ目の事例では、昇進に伴って担当領域が広がり、新しい役割へのトランジション（移行）が必要となった事業責任者の取り組みをご紹介しながら、リーダー自身が変化していくための原動力となりうる「対話」の効果について考えます。事事例② 新任リーダーが向き合う、２つのトランジション・トランジションに際して、考慮すべき「内的な変化」とは？・リーダーが向き合うべき「２つのトランジション」とは？２つ目の事例では、新たな赴任地で自らの「トランジション」を進めつつも行き詰まりを感じたリーダーの新たな試みをヒントに、組織を変革していくためにリーダーが注目すべき「もうひとつのトランジション」とその取り組みをご紹介します。事例③ トップの交代はピンチ？　それともチャンス？・主力メンバーの入れ替わりがあっても、パフォーマンスを上げ続ける組織とは？・「双方向な対話」が組織にもたらすこととは？３つ目の事例では、スポーツ界やリサーチにも目を向けながら、社長交代や経営方針の転換に際してもパフォーマンスを上げ続ける組織の事例をもとに、強い組織をつくる「双方向な対話」の効用についてご紹介します。このホワイトペーパーが、変化に強い組織づくりのヒントとして、少しでもお役に立つことを心より願っております。さらにお知りになりたいこと、ご不明点などがありましたら、お気軽にお問合せください。