コーチ・エィは、経営チームがチームとして機能するための不可欠な要素の一つに「対話」があると考えています。では経営チームにおける「対話」は、経営にどのような価値をもたらすのでしょうか？このレポートは、経営チームメンバー間の対話の状態に焦点をあて、対話の有用性を検証するとともに、対話が経営にどのようなインパクトをもたらし得るかを探究するものです。

経営理念やパーパスの浸透と経営成果の関係についての研究は、過去にいくつも例があります。結果として、経営理念・パーパスの浸透が経営にプラスの影響を与えることは明らかになっているものの、実際に、どのようにすれば組織に経営理念・パーパスが浸透するかの解明は道半ばです。本レポートは、コーチ・エィが組織に価値をもたらすと考える「対話」に焦点を当て、対話の促進とパーパスの浸透の関係に関する調査の結果を報告するものです。【執筆者】二松学舎大学 国際政治経済学部教授　小久保 欣哉株式会社コーチ・エィ コーチング研究所　海津 大地株式会社コーチ・エィ コーチング研究所　入野 正嗣

企業経営における目標管理は、競争激化やグローバル化の進展によりますます重要視されています。その中で、企業のマネジメント層には、目標達成を通じて社員の成長とエンゲージメントを促進し、行動をドライブさせていくことが求められています。本レポートは上司と部下のコミュニケーションを重視し、「企業が健全に目標に向かうための組織行動」について考察したものです。

上場企業に対し、人的資本経営に関する情報開示が義務づけられる2023年。多くの企業が、どのような情報を開示していくか模索しています。本レポートでは、人的資本経営で重要視される5つの要素に基づいた人材戦略の取り組み状況や、その企業文化の定着を阻害する要因を調査しました。

組織風土とは、組織内の人々が共有する価値観や行動様式などを指します。組織風土は、意思決定の傾向、業績、社員のエンゲージメントやブランドイメージなどに影響を与えることが分かっており、企業にとって自社の組織風土は大きな関心事の一つでもあります。本レポートは、「組織風土に関するアンケート調査」から見えてきた傾向をまとめたものです。

経営理念やパーパスの浸透と経営成果の関係については、これまで数多くの研究があります。しかし、経営理念やパ―パスが浸透するとはいったいどういうことなのでしょうか？ 経営チームはそこでどのような役割を果たすのでしょうか？ 本レポートでは、「経営理念やパーパスの組織への浸透」についてとくに経営チームに焦点を当て、コーチ・エィの研究成果および共同研究者である二松学舎大学准教授の小久保欣哉氏の研究成果の一部を紹介します。【執筆者】二松学舎大学国際政治経済学部教授　小久保 欣哉株式会社コーチ・エィ コーチング研究所海津 大地株式会社コーチ・エィ コーチング研究所入野 正嗣

統計学的なアプローチでエグゼクティブ・コーチングの効果を明らかにする¹経営層へのエグゼクティブ・コーチングは、その企業や組織にどのような影響をもたらすのでしょうか？ 組織の変化や経営成果につながるものなのでしょうか？本レポートは、経営指標を統計学的なアプローチで分析するとともに経営者のへのインタビューによる定性情報を用いながら、エグゼクティブ・コーチングが経営にもたらす効果について考察したものです。二松学舎大学国際政治経済学部准教授　小久保 欣哉株式会社コーチ・エィ コーチング研究所マネージャー　外村 一志※1 本稿は日本経営学会（https://keiei-gakkai.jp/）第95回大会において報告された、二松学舎大学国際政治経済学部の小久保欣哉准教授による「大手企業トップへのエグゼクティブコーチングは経営成果に影響するか：傾向スコア・マッチング法による実証分析」を参照し、その一部を掲載している。

VUCAの時代と言われる今、組織で働く人々はリーダーにどのよ うな役割を期待しているのでしょうか。また、リーダー自身は何を期 待されていると考えているのでしょうか。本レポートでは、これから の未来をひらくリーダーシップのあり方をテーマに1,142人に調査した結果をまとめました。

世界中で「リーダー」や「リーダーシップ」について議論され、本が書かれ、トレーニングが行われます。しかし「リーダー」への期待値は、世界中どこでも同じなのでしょうか。コーチ・エィのコーチング研究所では、世界15ヵ国1,500人を対象に、リーダーや組織についての考え方や実態について調査を実施しました。本レポートでは、調査結果をもとに、優れたリーダーの特徴やリーダーシップの類型、上司と部下の関係を良好にする要因についてまとめています。調査対象15ヵ国(地域)の1,500人(各国100人)日本、アメリカ、イギリス、フランス、ドイツ、スウェーデン、ロシア、ブラジル、中国、香港、シンガポール、オーストラリア、タイ、インドネシア、インド目次1章　優れたリーダーの特性とその国際比較2章　リーダーシップの類型による国際比較3章　何が良好な上司と部下の関係をつくるのか4章　国(地域)による特徴（アメリカ、日本、中国、香港、タイ）

次世代リーダーは、誰が、どのように育成、開発するべきでしょうか？「次世代リーダー開発」は、候補者への一時的な研修といった特別なイベントとしてではなく、継続的に日々の活動の中で実践を通して行うことで、効果的に実現すると私たちは考えます。その鍵となるのが、リーダーを起点とした「対話」です。そして、この「対話」を通した次世代リーダー開発は、関わるリーダーと次世代リーダー双方を同時に開発していくプロセスでもあります。今回のホワイトペーパーでは、事例とともに、対話を軸としたリーダーによる次世代リーダー開発のヒントをまとめました。事例①リーダーが次のリーダーを開発する・次世代リーダー開発につながる「対話」とは、どのようなものでしょうか？・「対話の連鎖」が、リーダーそして組織にもたらすものとは？１つ目の事例では、「対話」を通して「リーダーシップの言語化」に取り組んだ経営者の関わりが、次世代リーダー、さらにはその次のリーダーへと影響の輪と成果を生み出した事例をもとに、「対話の連鎖」を通して、次のリーダー開発を組織全体で実践していくためのヒントを紹介します。事例②「シェアード・リーダーシップ」と「主体化」・社員の主体的な行動を引き出すために、今リーダーがすべきことは何でしょうか？・リーダーシップとは、特定のリーダーだけが発揮すべきものでしょうか。・一人ひとりがリーダーシップを発揮する組織になるためには、何が必要でしょうか？２つ目の事例では、コロナ禍の見通しがつかない状況下でも、一人ひとりがリーダーシップを発揮して動くことができたコーチング・プロジェクト導入企業の例をもとに、エグゼクティブコーチが読み解いた「組織における新しいリーダーシップ開発」の形、そして、それが組織にもたらすインパクトについて紹介します。事例③後継者を怖れる経営者と、後継者に未来を託す経営者・世代交代を阻む「人の性（さが）」とは？・それを超えるための「関わり」の視点とは？最後の事例では、エグゼクティブコーチが読み解いた世代交代の障害となりうる「人の性」への考察を起点に、それを超え、効果的に世代交代をしていくためにリーダーが心得ておきたい「関わり」のヒントと視点を紹介します。次世代リーダー開発の鍵は、リーダー自身がまずリーダーとしての自らを開発することにあるのかもしれません。

「対話の促進」は「経営成果」にどのように影響するか？ 経営学の領域では、長きにわたり、企業内での「対話」が組織内の知識創造に欠かせない要素であると考えられてきました。 本レポートは、「対話」に焦点を当て、「対話の促進」と「経営成果」の関係に関する、定量及び定性的な調査の結果を報告するものです。 【執筆者】 二松学舎大学 国際政治経済学部 教授　小久保 欣哉 株式会社コーチ・エィ コーチング研究所　 海津 大地 株式会社コーチ・エィ コーチング研究所　 入野 正嗣