仮に、「チーム」を “メンバーが共創して価値を生み出している状態” とするならば、御社の経営チームは、今、どのくらい「チーム」になっているでしょうか。実は、経営層は、その背景や立場ゆえに「チーム」になりにくい集団でもあります。しかし、いったん「チーム」となることができれば、組織により早く、より大きなインパクトを効果的に与えうる存在です。そこで今回は、３つの事例を交えながら、経営チームが「チーム」になることの意義と経営チームを「チーム」にするための具体的な取り組みについてご紹介します。事例① 経営チームを「チーム」にする・経営チームが「チーム」になりにくい理由とは？・経営チームを「共創的なチーム」にするための方法とは？１つ目の事例では、再び力強い成長軌道に乗ったマイクロソフト社のエピソードを交えながら、選ばれし人材ゆえに「チーム」になるのが難しい経営チームがいかに「チーム」になりえるのかを検討。経営チームが再びチームになり、会社全体が復活を遂げる大きな要因となったのは、ある「問い」でした。事例② つながらない執行役員・執行役員同士のつながりを希薄にしているマインドセットとは？・執行役員をつなげた取り組み事例とは？２つ目の事例では、ある企業で行われたサーベイの共有会議をもとに、“執行役員間の対話を希薄にさせるマインドセット”を読み解きます。一方で、執行役員の強い連携を実現するある継続的な取り組みから、「つなげるためのヒント」を紹介します。事例③ 私は正しい、あなたも正しい・価値観や意見の相違が「対立」や「負の影響」につながる背景とは？・「正しさ」の違いを「共創」や「共に前進する関係性」へつなげるためにできることは？３つ目の事例では、それぞれの「正しさ」の違いを、いかにして大きな目的に向けて、互いに協力し共創する関係を築くことにつなげられるのかを考えます。ポイントは、「正しさ」の捉え方にありました。

春は、人事異動や組織変更の季節。さまざまな「変化」に直面されている方も多いのではないでしょうか。そこで今回、変化をチャンスに変えたリーダーと組織の事例をご紹介します。変化にただ対応するのではなく、変化を活かし、自らも変化しながら組織を活性化させる。その鍵は「双方向な対話」にあるようです。事例① リーダーシップに変化をもたらす他者との対話・頭ではわかっていても、実際に変われないのはなぜか？・「他者との対話」は何をもたらし、変化を促進するのか？１つ目の事例では、昇進に伴って担当領域が広がり、新しい役割へのトランジション（移行）が必要となった事業責任者の取り組みをご紹介しながら、リーダー自身が変化していくための原動力となりうる「対話」の効果について考えます。事事例② 新任リーダーが向き合う、２つのトランジション・トランジションに際して、考慮すべき「内的な変化」とは？・リーダーが向き合うべき「２つのトランジション」とは？２つ目の事例では、新たな赴任地で自らの「トランジション」を進めつつも行き詰まりを感じたリーダーの新たな試みをヒントに、組織を変革していくためにリーダーが注目すべき「もうひとつのトランジション」とその取り組みをご紹介します。事例③ トップの交代はピンチ？　それともチャンス？・主力メンバーの入れ替わりがあっても、パフォーマンスを上げ続ける組織とは？・「双方向な対話」が組織にもたらすこととは？３つ目の事例では、スポーツ界やリサーチにも目を向けながら、社長交代や経営方針の転換に際してもパフォーマンスを上げ続ける組織の事例をもとに、強い組織をつくる「双方向な対話」の効用についてご紹介します。このホワイトペーパーが、変化に強い組織づくりのヒントとして、少しでもお役に立つことを心より願っております。さらにお知りになりたいこと、ご不明点などがありましたら、お気軽にお問合せください。

次世代リーダーは、誰が、どのように育成、開発するべきでしょうか？「次世代リーダー開発」は、候補者への一時的な研修といった特別なイベントとしてではなく、継続的に日々の活動の中で実践を通して行うことで、効果的に実現すると私たちは考えます。その鍵となるのが、リーダーを起点とした「対話」です。そして、この「対話」を通した次世代リーダー開発は、関わるリーダーと次世代リーダー双方を同時に開発していくプロセスでもあります。今回のホワイトペーパーでは、事例とともに、対話を軸としたリーダーによる次世代リーダー開発のヒントをまとめました。事例①リーダーが次のリーダーを開発する・次世代リーダー開発につながる「対話」とは、どのようなものでしょうか？・「対話の連鎖」が、リーダーそして組織にもたらすものとは？１つ目の事例では、「対話」を通して「リーダーシップの言語化」に取り組んだ経営者の関わりが、次世代リーダー、さらにはその次のリーダーへと影響の輪と成果を生み出した事例をもとに、「対話の連鎖」を通して、次のリーダー開発を組織全体で実践していくためのヒントを紹介します。事例②「シェアード・リーダーシップ」と「主体化」・社員の主体的な行動を引き出すために、今リーダーがすべきことは何でしょうか？・リーダーシップとは、特定のリーダーだけが発揮すべきものでしょうか。・一人ひとりがリーダーシップを発揮する組織になるためには、何が必要でしょうか？２つ目の事例では、コロナ禍の見通しがつかない状況下でも、一人ひとりがリーダーシップを発揮して動くことができたコーチング・プロジェクト導入企業の例をもとに、エグゼクティブコーチが読み解いた「組織における新しいリーダーシップ開発」の形、そして、それが組織にもたらすインパクトについて紹介します。事例③後継者を怖れる経営者と、後継者に未来を託す経営者・世代交代を阻む「人の性（さが）」とは？・それを超えるための「関わり」の視点とは？最後の事例では、エグゼクティブコーチが読み解いた世代交代の障害となりうる「人の性」への考察を起点に、それを超え、効果的に世代交代をしていくためにリーダーが心得ておきたい「関わり」のヒントと視点を紹介します。次世代リーダー開発の鍵は、リーダー自身がまずリーダーとしての自らを開発することにあるのかもしれません。